Українська правда
Економічна правда
Публікації

Ігор Шестопалов: 2020 рік став для холдингу A.G.R. Group Місака Хідіряна тренінгом з підвищення ефективності
27.11.2020 18:00,  PROMOTED
Голова правління аграрного холдингу A.G.R. Group Ігор Шестопалов розповідає про роботу компанії в умовах глобальної та внутрішньоукраїнської криз, про плани розвитку і готовність розглядати пропозиції щодо придбання сільськогосподарських підприємств.

Основою успішного для холдингу 2020 року стала зважена стратегія з продажу продукції. Як агробізнес реагує на нові виклики – читайте далі в інтерв'ю.

— 2020-й став випробуванням для бізнесу. Чи згодні ви з думкою, що АПК не сильно постраждав від карантинних обмежень?

— Події року стали стрес-тестом для бізнесу, перевіркою його стійкості та готовності реагувати на зміни. Про стан АПК можу розповісти на прикладі нашої компанії. Операційна діяльність не постраждала, ми завжди заздалегідь готуємося до посівної.

З реалізацією теж не відчували труднощів. Частину продукції реалізовуємо після збору врожаю, іншу – на початку року.

Водночас не можу сказати, що в рослинництві все безхмарно. Глобальний локдаун негативно вплинув на вартість основних культур. Ринок зернових дуже чутливий до вартості нафти, яка в березні-квітні побила цінові рекорди.

Тож коли світ був на весняному локдауні, ціни на кукурудзу сильно просіли. Через це багато аграріїв зазнали збитків, у тому числі після укладання форвардних контрактів з низькою ціною на поставку сільськогосподарської продукції.

Додам, що з липня вартість аграрних культур зростає. Основними причинами є посушлива погода й очікування врожайності на наступні роки.

Карантинні обмеження вплинули на всю світову економіку. Практично у всіх секторах економіки – падіння. Це глобальний тренд і невідомо, як він буде розвиватися далі.

Істотні зміни в ціноутворенні відбулися лише в кінці року. Зросла ціна на наші основні культури – кукурудзу і сою. В основному – через посуху в регіонах вирощування.

— Для бізнесу висока ціна – це добре, а які показники врожайності?

— Вищі за середні по країні. Соя – 2,4 т/га (середні цифри по Україні від Мінекономіки – 2 т/га. – ЕП). Кукурудзу ще повністю не зібрали, зараз урожайність становить 7,4 т/га (в середньому по Україні – 4,98 т/га. – ЕП).

Думаю, коли закінчимо збирання кукурудзи, наша середня врожайність не перевищить 7,14 т/га. Навіть попри це, урожайність кукурудзи на наших підприємствах буде вища, ніж в середньому по Україні.

Безумовно, у цьому є частка везіння, оскільки частина наших земельних ділянок потрапила в зону опадів. Крім того, ми використовуємо технології, що підвищують врожайність.

Збирання сої в аграрному холдингу A.G.R. Group

— Наскільки відчутно позначаються на A.G.R. Group непередбачені обставини?

— Карантин не вплинув на наші плани з реалізації продукції, посівну кампанію і роботу молочних ферм. Навіть на будівництві і відкритті в липні нашого елеватора в Сумській області позначився несуттєво.

Найбільше потрясінь у цей період було в офісних співробітників. Центральний апарат, зосереджений у Києві, працював віддалено.

Хоча, зізнаюся, це теж пішло на користь: команда пройшла стрес-тест на якість роботи та швидкість ухвалення рішень. На основні бізнес-процеси це не вплинуло.

Якщо говорити про негатив від непередбачуваних обставин, які бувають у нашому виді діяльності, то можу сказати, що завдяки своєму професіоналізму, досвіду і злагодженій роботі команди ми завжди знаходимо правильні рішення і мінімізуємо ризики, які можуть виникнути, тому сильно на групу вони не впливають.

— В телеінтерв'ю "Фактам" на початку року ви назвали A.G.R. Group "компанією, яка не боїться інновацій". Що у підсумку – чи були ви готові до нестабільного середовища?

— "Чорні лебеді" прилітають без запрошення. Припустити такий катаклізм не міг ніхто, тому тут не стоїть питання інновацій. Рішення з подолання таких криз лежать у сферах управління активами, внутрішніх та зовнішніх комунікацій.

Критичний період ми пройшли навесні, під час локдауну. Дискомфорту було би більше, але нам допомогла рання підготовка до посівної кампанії. Зараз, коли ми і елеватор Середино-Будський відкрили, і успішно завершуємо збирання врожаю, стало простіше. Пора планувати наступний рік.

— Багато корпорацій відходять від однорічного циклу планів-прогнозів і розробляють стратегії на три-п'ять років. Ви теж?

— До стратегічного планування на десять років ми прийшли ще у 2018 році. У 2019 році намітили основні напрямки розвитку компанії і те, яким власник Місак Хідірян хоче бачити проєкт після масштабування за різними напрямками.

У підсумку, ще до пандемії коронавірусу стратегія була оформлена у фінансову модель з точними розрахунками і цілями.

— Виходить, ви відмовляєтеся від однорічного циклу планування?

— Ні, ми його вдосконалюємо, вводимо і тактичне, і стратегічне планування.

Стратегічне передбачає вибір цілей і способи їх досягнення. Основна стратегія розвитку компанії залишається незмінною, а тактичні плани можуть переглядатися й коригуватися для реалізації основної стратегії.

Оперативне планування з постійним факторним аналізом відхилень дозволяє нам тримати руку на пульсі і розуміти, наскільки ми наблизилися до своєї мети і що відбувається в компанії. Сподіваюся, я вас не втомив теорією.

— Навпаки, тепер зрозуміло, що A.G.R. Group грає "в довгу". Про це свідчить відкриття елеватора. Як на це відреагував ринок – ваші потенційні клієнти? Чи вдалося вийти на планові показники перевалки до кінця літа?

— Пропоную підбити підсумки після завершення збору врожаю кукурудзи (усміхається). Погодьтеся, це буде доцільніше. Зараз я готовий поділитися загальними враженнями.

Таке відчуття, що відкриття Місаком Хідіряном елеватора стало чи не головною подією року в Середино-Будському районі Сумщини. На нього чекали не тільки в компанії. Такі інвестиційні проєкти повертають життя в українську глибинку.

Місак Хідірян відкриває елеваторний комплекс A.G.R. Group у місті Середина-Буда

— Вашу поведінку на ринку деякі експерти називають ризиковою. Погодьтеся: зараз для багатьох компаній головне завдання – зберегти активи, підвищити маржу. Про розширення присутності на ринку бізнес думає рідше.

— Ризики зростають, причому для всіх. Ми зважено оцінюємо перспективи розширення земельного банку, адже чим більше землі, тим більш злагодженими повинні бути в компанії бізнес-процеси. Тож не поспішаймо з оцінками.

Водночас компанія має намір розвивати інфраструктурні об'єкти. Судячи з усього, потреба в зберіганні зростатиме, а якісна та швидка перевалка дуже потрібна вже зараз.

Розширення не повинно негативно позначатися на ефективності. Ми розглядаємо і готові далі розглядати пропозиції з продажу землі, але спочатку ретельно аналізуємо пропозиції – від аудиту договорів до лабораторного аналізу ґрунтів.

— І торгуєтеся.

— Звісно!

— Ви впевнено висловлюєтеся на складні теми. Така риторика продиктована амбіціями власника бізнесу Місака Хідіряна чи реальним запасом міцності?

— Будьмо чесними: перед кожною компанією, і не тільки аграрною, стоїть завдання збільшити прибуток та рентабельність, зберегти і примножити активи.

На прибуток у рослинництві впливає не тільки ціна реалізації кукурудзи та сої (у нашому випадку), а й витрати на підготовку ґрунту, придбання насіння і засобів захисту рослин, технології вирощування культур відповідно до типу ґрунту та клімату.

Також не варто забувати про правильну організацію логістики, адже більшу частину врожаю ми експортуємо.

Так ось, наш план розвитку передбачає збільшення земельного банку. Також ми хочемо зберегти середній рівень врожайності завдяки сучасним технологіям і будівництву сучасних елеваторних комплексів для перевалки зерна.

Новий проєкт плануємо реалізувати в найближчому майбутньому в Полтавській області.

Тепер я готовий відповісти на ваше запитання. Нами рухають амбіції? Звісно. Чи можемо ми досягти настільки амбітних цілей без реального запасу міцності? Ні.

Запас міцності холдингу ґрунтується на його успішній (прибутковій) роботі протягом семи років існування, накопичених знаннях та досвіді.

— Назвіть пріоритети компанії.

— Повернуся до нашої десятирічної стратегії. Ми хочемо не тільки розширювати земельний банк і впроваджувати нові технології вирощування культур, а й розвивати власну інфраструктуру.

Розуміємо, що необхідно інвестувати у відновлення родючості ґрунту та нові аграрні технології, які вимагатимуть придбання сучасної техніки. Крім того, зібраний урожай необхідно підготувати до транспортування та відправки в порт.

У підсумку виходимо на розуміння максимальної ефективності використання земельного банку і збільшення прибутку.

— Що пріоритетніше – придбання земельних активів чи оформлення оренди?

— Ви ж розумієте, що питання придбання поки не стоїть. Ми далі укладаємо орендні договори і чекаємо фінального бачення закону про ринок землі.

Після закінчення збирання врожаю деякі аграрії постануть перед складним вибором: продовжувати цю справу чи ні. Інші компанії оптимізують свій банк. Для нас це можливості для розширення. Загалом, ситуація проясниться після жнив.

— A.G.R. Group перебуває в іноземній власності. Як плануєте працювати?

— За законодавством, юридичні особи зможуть купувати сільськогосподарську землю з 1 січня 2024 року.

Оскільки власником наших підприємств є нерезидент України, нам необхідно чекати рішення про дозвіл купувати земельні ділянки, яке буде ухвалене на всеукраїнському референдумі.

Перспективи? Ми впевнені, що на референдумі буде ухвалене рішення, яке дозволить іноземним компаніям купувати землю сільськогосподарського призначення.

— Які завдання вирішує будівництво елеваторного комплексу в Полтавській області?

— Елеватор будуватиметься між двома нашими кластерами. Для нас найголовніше, щоб елеваторний комплекс давав можливість максимально швидко прийняти, очистити, висушити і відправити в порт урожай.

Довгострокове зберігання власного зерна ми не розглядаємо.

— Раніше ви заявляли, що завдання агрохолдингу Місака Хідіряна – вийти на IPO. Чи вважаєте ви його здійсненним у короткостроковій перспективі – протягом року-півтора?

— Перед нами стоїть глобальне завдання – розвиток усіх напрямків бізнесу. Отримання фінансових ресурсів – це інструмент, тому IPO – не самоціль, а один з ефективних способів залучення інвестицій.

Однак ситуація складається таким чином, що розмови про короткостроковий вихід на IPO свідчили б про некомпетентність.

Ми хотіли залучити гроші для будівництва елеватора і розширення банку землі. Елеватор побудували за свої кошти, а ось розширення земельного банку вимагає значно більших інвестицій.

Місак Хідірян якось жартома назвав підготовку до IPO "тренінгом з ефективності для всіх співробітників і всіх бізнес-процесів холдингу". Пізніше ми зрозуміли, що це не жарт, а наша нова реальність.

Ми створюємо холдинг з новим менталітетом. Він прозорий і відкритий для взаємодії з банками, партнерами, клієнтами і постачальниками.

— Виходить, ви очікуєте на прийнятну кон'юнктуру.

— У тому числі. Успішне IPO залежить не тільки від компанії, а й від готовності інвесторів вкладати гроші в галузь.

Крім того, важливе значення мають умови, у яких працює компанія: політична стабільність, рівень корупції, система правосуддя, складність законів і нормативно-правових актів.

— Ви скептик у питанні інвестиційної привабливості України?

— Вам, напевно, здалося. У судженнях намагаюся відштовхуватися від свого досвіду і діалогу з міжнародними інституціями.

Недавно у нас були зустрічі з міжнародними банками і фондами. Ми бачимо, що в Україну готові інвестувати і працювати з існуючими компаніями-партнерами. Так, проєкти для фінансування відбираються дуже ретельно, але процес не зупинився.

Могло бути і краще, проте багато що залежить від загальної кон'юнктури. При ухваленні рішення про інвестування в українську компанію інвестор оцінює і ризик країни.

На жаль, недавнє скандальне рішення Конституційного Суду спричинило паузу в розгляді нових проєктів з боку деяких міжнародних банків. Попри це, я вважаю, що Україна залишається привабливою країною для інвестування.

У першу чергу – завдяки нерозкритому потенціалу агросектору, енергетичним і мінеральним ресурсам, зручному географічному розташуванню і кваліфікованим кадрам.

— Назвіть головні виклики для агробізнесу.

— Перший – зміна кліматичних умов. Уже зараз не піддаються прогнозуванню опади, аномальна спека, посухи. Ці явища будуть тільки посилюватися. У 2020 році нам пощастило – потрапили в зону помірних опадів. Що буде далі – не знає ніхто.

Другий – залежність від світових цін. Нам вдалося успішно законтрактуватися восени на підвищенні цін. Можливо, не варто поспішати з укладенням форвардних контрактів для продажу, краще дочекатися гарної ціни.

Третій – недостатній рівень диджиталізації.

Четвертий – висока собівартість продукції. Зменшити її може використання інноваційних технологій у вирощуванні і сучасна техніка, а це вимагає значних інвестицій.

У 2021 році плануємо купити кілька тракторів John Deere, дискові борони Case IH, сівалки KINZE. Крім того, впроваджуємо точне землеробство, що вимагає додаткових коштів.

П'ятий – недостатня кількість сучасних потужностей для зберігання сільськогосподарських культур.

Шостий – проблеми з логістикою: залізничним та альтернативним річковим транспортом.

Ми це розуміємо і готуємося прийняти виклики. У тому числі розглядаємо роботу з культурами, чутливими до посушливого клімату.






УКР | РУС
Головна | Новини | Публікації | Колонки
©2006-2015 "Економічна правда"