| Публікації |
Нещодавно наглядова рада Ощадбанку ухвалила стратегічну програму на 2024-28 роки. Вона є дорожньою картою, яка детально визначає шлях, що має пройти Ощад в найближчі роки, аби продовжувати утримувати й посилювати лідерство в різних сферах банківського ринку. Про те, в чому призначення цього документа і в чому полягають запропоновані зміни – інтерв’ю з представниками наглядової ради та керівником Ощаду.
Наглядову раду у розмові представляють її голова Володимир Лавренчук, незалежна членкиня Елізабет Нельсон, а також представниця уряду в наглядовій раді Роза Тапанова. До розмови також долучився голова правління Ощадбанку Сергій Наумов, який разом з командою буде втілювати цей стратегічний документ у життя.
Усі учасники розмови мають чималий, проте різноплановий досвід у банківській сфері. Володимир Лавренчук 15 років очолював найбільший український банк із іноземним капіталом – Райффайзен Банк Аваль. Елізабет Нельсон сім років була віцепрезиденткою Європейського банку реконструкції та розвитку (ЄБРР) – найбільшого інвестора в українську економіку.
Роза Тапанова має десятирічний досвід консультування банків по роботі з проблемними активами – вона супроводжувала складні кейси, пов’язані зі стягненням кредитних заборгованостей. Голова правління Ощадбанку Сергій Наумов має за плечима близько 30 років роботи в банківському секторі.
Чому виникла ідея оновити стратегічну програму саме зараз?
Володимир Лавренчук: Регулярно оновлювати стратегію – поширене правило. Особливо в умовах дуже великих змін і потрясінь, в яких ми в Україні й перебуваємо. Маємо третій рік повномасштабної війни, міграцію мільйонів людей і тисяч підприємств, нові ризики і потребу захищати державу і людей. Для цього потрібні фінансові ресурси. Також можу сказати впевнено, що очевидною стала зростаюча роль Ощадбанку в суспільстві й в економіці. Це потребує оновлення цілей банку і шляхів їх досягнення.
Елізабет Нельсон: Банку потрібен був орієнтир, що відповідав би умовам воєнного часу, але також рухав би його в напрямку післявоєнної України. Хоча під час війни не очікується нових стратегій державних банків з боку акціонера, ми хочемо бачити чітку узгодженість дій органів управління щодо розвитку банку, аби рішення, які приймаються зараз, рухали фінансовий інститут погодженим стратегічним курсом.
Роза Тапанова: Ухвалена стратегічна програма – результат нашого довгого шляху випробувань кризами і війною. Через ствердження цінностей, через визнання своєї спроможності, через розуміння, що ти точно знаєш, як допомогти, через усвідомлення, що в часи війни ти багато чого робиш першим і отримуєш результат. Ми посилювали державу, адже інакше країна не може вистояти. Це є одним з факторів перемоги: коли країна має сильні інституції, то вона й сама сильна. І ми зрозуміли, що готові до амбітного стратегічного плану, що ми точно зможемо його реалізувати. Ми змінюємо парадигму і посилюємо фокус на клієнтоорієнтованості. Ми визначили, що готові стати банком першого вибору.
Сергій Наумов: Як казав кіт із книги Льюїса Керролла "Аліса в країни чудес", якщо ти не знаєш, куди хочеш потрапити, то все одно, куди йти. Останніми роками ми знали, куди хочемо потрапити, проте ситуація весь час змінюється, і залишитись без нових конкретних цілей ми не можемо. План був потрібний незважаючи на те, що зараз наші справи йдуть добре. Ощадбанку довіряють через надійність, доступність, широку клієнтську базу, комплексний спектр продуктів у всіх сегментах.
Завдяки досвіду, репутації, співпраці з міжнародними фінансовими організаціями та реалізації державних програм Ощад займає провідні позиції в сегментах обслуговування фізосіб, ММСБ та великих корпорацій. Врешті-решт ми демонструємо високу прибутковість – чистий прибуток за три квартали 2024 року становить 11,8 млрд грн. Водночас ухвалення нової стратегічної програми допоможе дати гідні відповіді на майбутні виклики для нашої команди, серед яких бойові дії, що тривають, негативні демографічні показники, посилення конкуренції з боку традиційних та небанківських конкурентів тощо.
Елізабет згадала про попередню стратегію. Яка ключова відмінність між нею та нинішньою стратегічною програмою?
Елізабет Нельсон: До повномасштабного вторгнення основна увага приділялась комерціалізації та приватизації державних банків. Нова стратегічна програма продовжує план комерціалізації, що має узгоджуватись із можливою приватизацією. Стратегічна програма продовжує поточну роботу Ощадбанку, спрямовану на його перетворення на провідну українську фінансову установу – стійкий, комерційний, конкурентоспроможний, продуктивний, ефективний та прибутковий банк. Вона з часом змінює фокус бізнесу, визнаючи роль Ощадбанку як державного банку, який надає підтримку у воєнний час та визначає післявоєнний напрямок діяльності, щоб продовжувати сприяти відновленню та реконструкції в країні, підтримуючи громадян, бізнес та сприяючи економічному зростанню.
Володимир Лавренчук: Високі ризики країни, що веде війну, на жаль, затягнулись у часі й стали для нас новою реальністю. Цілком можливо, на тривалий час. Ми це розуміємо, і тому з плином часу вирішили розробити нове позиціонування банку і перелік проєктів, потрібних для досягнення важливих цілей, на середньострокову перспективу.
Роза Тапанова: Згідно зі стратегією на 2021-2024 роки Ощад – універсальний банк із міцними позиціями в роздрібному, ММСБ та корпоративному сегментах, який активно кредитує. Головною метою була підготовка до приватизації. Наш фокус був на зміні системи управління ризиками, новому управлінському обліку, зниженні частки NPL. Втім, повномасштабна війна показала, що деякі наші історичні особливості є перевагами і не повинні змінюватись, бо є запорукою нашої стійкості. Але також війна показала, що ми готові до більш амбітних змін. Наглядова рада Ощаду має такі компетенції і той досвід, що ми впевнені: зазначене в стратегії буде здійснено.
Сергій Наумов: Як ви знаєте, головним документом, який визначає роботу Ощаду під час воєнного стану, є стратегічні напрями діяльності банків державного сектору, затверджені урядом 7 травня 2022 року. Нова стратегічна програма в жодному разі не суперечить цьому документу. Вона доповнює його і є дороговказом для змін у нашому банку не лише в режимі антикризових дій. Новий документ – про перспективу, про business as usual, а також про те, де ми маємо бути за чотири роки.
На які взірці ви орієнтувались, розробляючи стратегічну програму?
Елізабет Нельсон: Розробка програми відбувалась за підтримки консультантів із компанії McKinsey. Було проведено оцінку роботи Ощадбанку зсередини та в контексті українського ринку і ширшого ринкового аналізу. Досвід і доступ до ринкової інформації та інструментів суттєво допомогли в обговоренні та розробці стратегічної програми.
Володимир Лавренчук: Ми також орієнтувались на кращі зразки банківської діяльності Центральної Європи, маючи на меті сприяння подальшій інтеграції України до Європейського Союзу та здатність конкурувати в цих умовах. Маємо добре підготувати Ощад, щоб бути важливим учасником відбудови і розвитку країни після завершення війни.
Роза Тапанова: В світі немає жодного сучасного прикладу, як має працювати банк під час повномасштабного вторгнення. Ощад, здається, єдиний банк, який жодного дня не зупиняв кредитування на початку війни. Ми є операторами всіх державних програм підтримки населення. Ми першими запропонували бізнесу гранти від міжнародних партнерів і держави. Ми першими почали робити спільні проєкти з регіонами зі спеціальними програмами для бізнесу. Ощад здебільшого був першопрохідцем серед банків на початку війни. І ми продовжуємо цей шлях.
Зараз ситуація в країні досить волатильна. На яких прогнозах будується нова стратегія?
Сергій Наумов: Ми сподіваємось на краще, проте готуємось до гіршого сценарію. Прогноз для фінансової моделі стратегічної програми базується на двох сценаріях, що враховують тривалість, інтенсивність та вплив війни на економіку та банківську систему. Негативний сценарій передбачає вплив триваліших та інтенсивніших бойових дій, що відобразиться на настроях компаній та домогосподарств, на темпах повернення мігрантів, на подальшому пошкодженні інфраструктури. Він використовується для стрес-тестування базової моделі.
Елізабет Нельсон: Базовий сценарій та сценарій погіршення макроекономічної ситуації, що лежать в основі стратегії, розроблені МВФ. Хоча наші фінансисти чудово виконали розробку фінансових моделей, щоб отримати уявлення про потенціал ефективності, було визнано, що поточна невизначеність означає, що ми не повинні надмірно зосереджуватись на фінансових прогнозах.
Володимир Лавренчук: Водночас за будь-яких прогнозів нова стратегічна програма передбачає активну модернізацію сервісних і операційних процесів і допоможе суттєво покращити клієнтський досвід та ефективність нашої роботи і її результатів для всіх стейкхолдерів.
Роза Тапанова: Ощадбанк має вражаючу експертизу щодо аналітики ринку та макроекономічних показників. Також ми спираємось на напрацювання НБУ, МВФ, міжнародних профільних інституцій, дані наших консультантів. Але якщо б ми не мали власного глибокого розуміння ринку України та макроекономічних тенденцій, то не могли б бути певними в будь-яких прогнозах.
Це додає оптимізму. Нова стратегічна програма робить фокус на трьох стратегічних напрямах: ефективності, подальшій модернізації та стійкості. Чому їх обрано ключовими?
Володимир Лавренчук: У документах економічного відновлення України наголошується на модернізації економіки, а не на відбудові застарілих виробництв. Нові виробництва мають значну складову новітніх цифрових технологій, роботи з масивами даних, штучного інтелекту. Для взаємодії треба бути в одному інформаційному і технологічному просторі. Тут треба рухатись швидко, бо ті, хто відстануть, відстануть назавжди.
Також внаслідок війни нові демографічні і логістичні проблеми вимагають дедалі більшої автоматизації і швидкого реагування. З війни Ощадбанку треба вийти сильнішим, приміром, із модернізованою операційної системою, захищеною від кібератак. Відділення банку мають бути звільненими від рутинної роботи в інтересах кращого клієнтського сервісу. Цього чекають клієнти, і саме так перемагають в конкуренції.
Роза Тапанова: Хочу наголосити на тому, що ці три кити стратегічної програми органічно пов’язані. Без продовження модернізації, яка в Ощаді розпочалась у 2014 році, і підтримки стійкості марно сподіватись на підвищення ефективності.
Елізабет Нельсон: Перед банками в усьому світі стоїть завдання постійно максимізувати ефективність, збільшувати доходи, скорочувати витрати, забезпечуючи при цьому надійну культуру управління ризиками та комплаєнсу. Це відбувається в контексті дедалі складнішого та вимогливішого середовища, яке покладається на Інтернет, технології та зростаючу обізнаність з питань EGS та сталого розвитку. Технологічні розробки та інновації відкривають можливості для значної операційної автоматизації та підвищення ефективності, а ефективне використання даних та штучного інтелекту дає можливість покращити розробку продуктів та обслуговування клієнтів.
Однак разом із можливостями з'являються й загрози, зокрема необхідність захисту даних клієнтів і співробітників, а також їхньої приватності. Це означає необхідність посиленого контролю, потребу в нових інструментах та більшу стійкість. Ощадбанк не є винятком.
Сергій Наумов: Чому обрано напрям "ефективність"? Тому що держава очікує від нас постійного покращення результатів роботи – бюджет нині потребує наших податків та дивідендів як ніколи. Чому "подальша модернізація"? Тому що світ навколо нас активно змінюється і ми маємо відповідати сучасним трендам, щоб не залишитись на узбіччі. Чому "стійкість"? Тому що йде велика війна, і взагалі світ стає дедалі небезпечнішим. А наші клієнти мають бути впевнені у своєму банку.
Із основними напрямами визначились. А якщо подивтись глибше, які ключові зміни необхідно впровадити Ощадбанку?
Роза Тапанова: Я б поділила відповідь на це питання на три частини – за основними бізнес-напрямами. Що стосується корпоративного бізнесу, то у мене завжди було бачення, що в Ощаді він є потужним та професійним. І ми плануємо бути лідером щодо корпоративу серед усіх банків. Для цього потрібно розширити нашу експертизу й на інші галузі, а не лише ті, в яких ми вже досягли першості. Потрібно зберегти і нарощувати людський капітал.
Якщо ми говоримо про напрям ММСБ, то якщо б ми не були сильні в цьому напрямі, то не змогли б за час повномасштабної війни збільшити наш кредитний портфель втричі. Але ми маємо фокусуватись не лише на конкурентній боротьбі з іншими банками за наявних клієнтів, а й вирощувати клієнтів самостійно. Те ж можна сказати і про роздрібний бізнес, де демографічна криза змушує нас шукати клієнтів, які до цього не були охоплені фінансовими сервісами.
Ми були першими, хто запустив єОселю, ми показали іншим, як можуть працювати такі програми, ми сформували тренд. Але потрібні й нові роздрібні продукти. Ці всі завдання – дуже непрості, проте ми зобов’язані просувати банк саме в цьому напрямі.
Володимир Лавренчук: Є 29 стратегічних ініціатив. З ключових змін я б відзначив ті, що спрямовані на автоматизацію операційних процесів, діджиталізацію та покращення клієнтського досвіду. Складна робота попереду.
Елізабет Нельсон: Необхідні зміни охоплюють залучення клієнтів та клієнтський досвід, оцифрування каналів дистрибуції, підвищення ефективності, а також посилений фокус на зростанні бізнесу. Один із прикладів – Ощадбанк наростив клієнтську базу за рахунок реалізації державних програм, і тепер йому потрібно, щоб ці клієнти розглядали Ощад як свій основний банк завдяки покращенню клієнтського досвіду, підвищенню рівня проникнення продуктів на ринок.
Сергій Наумов: Для мене дуже важливими є питання підвищення клієнтоорієнтованості та якості обслуговування. Нам є, де зростати в цьому напрямку. В Ощаді продовжуватиметься реалізація ініціатив щодо оптимізації продуктів та процесів за рахунок зворотного зв’язку з клієнтами. Також подальшого розвитку зазнають проєкти, спрямовані на контроль якості сервісу та застосування кращих світових практик у цій сфері.
Ключовим показником ефективності цих зусиль буде показник NРS. Також важливе місце в запланованих реформах посідають технічні вдосконалення: оцифрування каналів дистрибуції, трансформація банку для ефективності використання даних та аналітики, оптимізація та автоматизація процесів.
Які ключові виклики ви бачите у впровадженні нової стратегічної програми?
Володимир Лавренчук: Успіх впровадження стратегічних програм лежить у площині консолідації зусиль різних підрозділів, залучених до проєктів. Часто це відбуватиметься всупереч щоденним поточним справам. Знайти баланс і ще й мати позитивну енергію, адже креативність сумною не буває, – це є найважливіший фактор успіху.
Сергій Наумов: Попередній коментар – абсолютно вірний. Запланований шлях змін ми можемо подолати лише гуртом, і тому дуже важливо, щоб усі працівники Ощадбанку ознайомились із змістом програми та стали амбасадорами її реалізації. Саме тому ми розробили широку кампанію внутрішніх комунікацій з цього приводу. Також потрібний розвиток корпоративної культури, сприятливої до інновацій.
Елізабет Нельсон: Основними викликами є невизначеність, спричинена війною, посилення регуляторних стандартів та спроможність команди підтримувати поточний рівень надання послуг під час реалізації стратегічних ініціатив.
Роза Тапанова: Серед інших викликів я б відзначила необхідність побудови стійкої моделі для поступового переходу у кредитуванні від пільгових державних програм в сегменті мікро-, малого і середнього бізнесу до власних продуктів. А найбільший виклик я бачу в тому, щоб ми не зупинялись у наших змінах і не спочивали на лаврах.
Викликів багато, але я впевнена, команді Ощадбанку дати відповідь на них цілком по силі. Це доведено важким періодом роботи під час повномасштабного вторгнення. Ми довели, що можемо отримувати результат, адже вміємо приймати ризик і бути дороговказом для роботи інших. Зокрема в запровадженні принципів ESG й підтримки в цьому наших клієнтів.
Дійсно цікава думка. Якщо ми вже згадали про ESG, чому в стратегічній програмі стільки уваги приділяється саме ESG-факторам?
Сергій Наумов: Поступове запровадження ESG-практик (врахування екологічних факторів, соціальна відповідальність та корпоративне управління) є важливою тенденцією в бізнес-середовищі розвинених країн. Фінансовий сектор несе в цій сфері особливу відповідальність, адже ми маємо можливість підтримувати та стимулювати розвиток бізнесів, що діють відповідально, та допомагати відбудовувати Україну на засадах сучасного цивілізованого світу.
Роза Тапанова: Банки в усьому світі зараз розуміють: якщо ти хочеш отримати доступний фінансовий ресурс, ти маєш відповідати цим вимогам. І цей ресурс ти зможеш надавати лише бізнесам, які у свою чергу відповідають ESG-практикам. Тільки з дотриманням цих вимог компанії можуть вийти на інший ринок. Ощадбанк, дбаючи про інтереси клієнтів, розуміє, що лише пропагуючи та дотримуючись засад сталого розвитку, можна забезпечити успішну інтеграцію у європейське бізнес-середовище.
Володимир Лавренчук: На щастя, українське суспільство досягло рівня усвідомлення, що наше майбутнє – непевне, якщо ми не опікуємось довкіллям, громадами, де функціонуємо, відповідальним управлінням. Також наш рух до ЄС вимагає, що такі норми ведення бізнесу мають бути важливим фактором співпраці або неспівпраці з клієнтами. Слід відповідати за себе і за партнерів, з ким маєш справу. Такий закон. Правильний закон. І ми, як впливовий інститут у цій сфері, маємо організуватися таким чином, щоб змінювати себе та світ навколо на краще.
Елізабет Нельсон: Ощадбанк, як один із провідних банків на ринку, визнає вразливість навколишнього середовища, необхідність соціальної рівності та важливість ефективного управління, необхідного для розбудови сильної та стійкої України. Наприклад, оскільки споживачі продовжують зважати на стан довкілля, то для того, щоб Україна змогла максимально посилити свої позиції світового лідера в галузі сільського господарства, їй необхідно перейти на світові стандарти для забезпечення конкурентоспроможності. Ощадбанк вже позиціонує себе як лідер у соціальному аспекті ESG, завдяки роботі в напрямку доступності послуг для людей з інвалідністю, жертв війни, релокованого бізнесу тощо.
Останнє питання – про майбутнє. Яким ви бачите Ощад у 2028 році?
Володимир Лавренчук: Сильним центральноєвропейським банком за всіма параметрами ефективності процесів і якості сервісу. Бачу банк, який цінують українці, бачу провідний інститут масштабних програм фінансування бізнесу і громадян, зі збереженою і модернізованою мережею відділень, що вирізняє його як близький до місцевих громад, підприємців і приватних клієнтів по всій Україні. Один з чемпіонів цифрових сервісів. Сучасний, інноваційний, людяний.
Елізабет Нельсон: Лідером ринку серед усіх банків України, не обов'язково найбільшим за загальними активами чи чисельністю клієнтів, а лідером у сприйнятті клієнтів, фізичних та юридичних осіб та співробітників, які пишаються тим, що працюють з Ощадбанком і на нього. У нього високоякісна, конкурентоспроможна пропозиція продуктів та послуг, прибуткова діяльність, відмінна ділова репутація. Банк та роботодавець першого вибору, який підтримує стале економічне зростання в Україні.
Роза Тапанова: Я бачу, що Ощад стане лідером не лише відповідно до своїх бізнес-рішень, а й у тому, що його цінності відповідають цінностям суспільства. Саме цінності, а не вартість послуг, часто визначають, чи співпрацює клієнт з тим чи іншим банком. Ключове питання – що банк робить для нашої перемоги?
Сергій Наумов: У 2028 році я бачу Ощад банком для всіх груп клієнтів, що працює по всій Україні. Цьому банку довіряють клієнти, і якщо виникає потреба в банківських послугах, українці в першу чергу звертаються саме до Ощадбанку. Банківські продукти та послуги Ощаду для підтримки українців та зростання бізнесу відповідають кращим взірцям в Україні та світі. Ми – важливий банк для стабільного розвитку української економіки.
У своїй роботі ми дотримуємось визнаних у світі практик екологічності, соціальної відповідальності та корпоративного управління. Робота банку сфокусована на досягненні цілей його стейкхолдерів: клієнтів, держави-акціонера, громадянського суспільства, а також працівників, про яких Ощад постійно дбає. Команда банку наполегливо працює над тим, щоб запроваджувати більше інновацій та постійно покращувати результати роботи. До речі, всі ці сенси містяться в оновленій візії Ощадбанку, що є складовою стратегічної програми на 2024-2028 роки.