Українська правда
Економічна правда
Публікації

Професор Каліфорнійського університету: як вести бізнес в умовах Четвертої індустріальної революції
07.06.2019 10:30
Професор зі стратегічного управління та підприємництва в університеті Каліфорнії Майкл Пешкам розповів про особливості ведення бізнесу в умовах Четвертої індустріальної революції.

Директор з корпоративних зв’язків у INSEAD з 30-річним досвідом управління у С-level, професор зі стратегічного управління та підприємництва в університеті Каліфорнії, екс-президент та генеральний директор Prisma Netsourcing Inc. – Майкл Пешкам для студентів бізнес-школи CAPS розповів про особливості ведення бізнесу в умовах Четвертої індустріальної революції.

"Економічна правда" публікує його найцікавіші думки про персональну трансформацію лідерів, створення діджитал-продуктів та важливість трансформаційних технологій.

Про важливість трансформаційних інновацій

Давайте задамося питання, чому одні країни виросли, а інші ні?

Як вийшло так, що у XIV ст. 25% людської популяції жили під монгольською імперією? На початку XV ст. Китай мав найбільш необхідну річ у світі – кораблі, що були найпотужнішими на той час, але потім було втрачено все? Як стала політично потужною Венеція у XV ст.?

У XVII ст. Німеччина була більшою за Британську імперію, але вже у 1920 році вона стала вдвічі більшою за Німеччину. Америка була така сама, як Бразилія, а потім за 100 років стала у 4 рази більша за неї і у 6 разів більша за Мексику.

Якщо ви подивитесь літературу, то дуже багато праць присвячено тому, що причиною таких змін була географія. Іншим аргументом є те, що країни росли через відкритість до християнства. Але ж  Османська імперія та Китай не були християнами.

Недавні дослідження показують, що спільною рисою для всіх країн були "трансформативні інновації". Саме вони впливали на те, як країни ставали імперіями.

Такі інновації тепер мають значення і для вас особисто. Ви повинні змінюватись для того, щоб вижити і рости в період Четвертої індустріальної революції.

Трансформативною інновацією для римлян був римський бетон, завдяки якому вони почали будувати дороги.

Звичайно, менеджмент був дуже важливим, але дещо було значимим. Вони почали використовувати цей бетон у побутовому житті, це стало імперативом для римлян.

Для монголів це були коні. Монгольські коні маленькі і швидкі, що додало їм переваги у битвах.

Для китайців - це кораблі, які  були великими і багатофункціональними. Але ситуація в Китаї змінилась. Забагато свободи дійсно дає простір для інновацій, але вона забирає контроль над ситуацією у обмеженої групи людей.

Тому ця обмежена група людей вбивала інновації і цим призупинила розвиток Китаю у XVI ст.

Португальці зрозуміли, що не всі кораблі зручні для того, щоб переплисти Атлантичний океан і винайшли каравели.

Для британців трансформативною інновацією стали патенти. Вони захищали тих, хто придумував шалені ідеї і робив відкриття. Для американців таким наріжним каменем стала масова продукція.

Тож трансформаційні інновації є критично важливими. Які ж спільні фактори допомогли таким інноваціям існувати і яка наша роль у цьому?

Перш за все, це бути відкритим до ідей. Китай не вижив, тому що боявся ідей. Така відкритість тісно пов’язана з існуванням різноманітності (diversity).

Наразі найбільш різноманітними є США, тому вони стають найбільш трансформативно інноваційними. Чим більш монолітне суспільство, тим менш інноваційним воно стає.

Є навіть приклад з ботаніки, де квіти одного сорту вирощували в окремому просторі, далеко від квітів іншого сорту. Але коли їх помістили в одному приміщенні, цей ріст став ефективнішим.

Другий фактор сказав СЕО Майкрософту: "empovering people". Розширюйте права та можливості людей для того, щоб вони робили інновації. Ви також повинні надихати себе, але це найскладніша частина цього всього.

Якщо це ваш бізнес, ви повинні давати можливості співробітникам, якщо викладач – надихати студентів.

І останнє, це наявність змагання. Воно дуже важливе, бо інакше ви створюєте монополію, яка не може вижити. І мова йде про змагання, перш за все, між підприємцями, а не країнами.

Про створення продукту

Все, що ми маємо робити – це створювати цінність. Ми створювали цінність ще з XIX ст., але сьогодні мова йде про створення діджитал цінності.

І це те, чому багато компаній поки що програють, адже digital та digitized – не одне й те саме. Багато людей використовують це як синоніми, але це не правильно.

Діджитайзд – це те, що відбувалось ще у 1990. Це бізнес-процеси, де технології допомагають вдосконалити процеси та збільшити операційну ефективність.

Діджитал – це те, що змінює ціннісну пропозицію для клієнтів, а не тільки підвищує  операційну ефективність.

Дуже важливо відрізняти бізнес-цінність від технологій. Люди, процеси, технології були фундаментальними завжди. Але зараз ви створюєте щось абсолютно інше. Ви маєте зробити обидві речі одночасно: і діжитал, і діджитайзд.

Велика проблема, коли діджиталізують процеси без їх реальної оптимізації. Так  ви просто автоматизуєте дурість. Ваші процеси неефективні і нічого реально не працює. Деякі компанії досі цього не зробили. За статистикою, 71% європейських компаній не пройшли процес цифрової трансформації.

Ви маєте бути впевнені, що все, що ви пропонуєте, це про доступність, зручність та ефективність. Зараз пропозиція повинна нести якийсь персоналізований досвід для покупця, тобто те, що ми самі з вами, як покупці, шукаємо.

У цьому нам дуже допомагає середовище, в якому ми живемо. Довкола нас багато даних, 90% яких було створено за останні два роки і 80% цих даних досі не структуровані.

Ви знаєте, що таке digital footprint ("цифровий слід")? Все що ми робимо в соціальних мережах - це наш цифровий слід. Дані – нове золото, і ви маєте доступ до цього.

Згідно з The Future of Jobs Report 2018, 85% великих компаній планують запровадити інструменти аналізу big data до 2022 року. У 2019 році підприємці витратять 2 трильйони доларів на діджитал трансформацію.

Про важливість стрибка

У 1978 я був студентом першого курсу у Великій Британії, де завжди хмарно та дощить. Це був червень і я чекав фінальні результати свого річного екзамену. Дуже нервував, адже ти або складаєш іспит і проходиш далі, або ні.

Головою нашого департаменту був доктор Джері Коні, я досі чудово пам’ятаю його ім’я і ніколи не забуду. Я зустрів його в коридорі, коли йшов до деканату в очікуванні результатів, де він чекав ліфт. Він побачив мене і спитав: "Що ти тут робиш? Чому ти такий стурбований?"

Я сказав, що чекаю результати іспиту. Він відповів: "Чи ти взагалі божевільний? Ти станеш одним з кращих студентів, йди напийся!".

Це був один з найбільш трансформаційних моментів у моєму житті. По-перше, до цього ніхто не казав мені, що я можу щось зробити. Крім випадку, коли мені було 8 років і тато вчив мене грати в шахи. Я не вмів тоді грати взагалі і тато надихнув мене. 

По-друге, мені порадили напитися! У нас в сім’ї ніхто ніколи не напивався і цього не розумів. Та я і не зміг би, але сам факт того, що мені запропонували зробити щось, що до цього було заборонене, дуже важливий. Це дало мені поштовх для стрибка.

Я був посереднім студентом, вірте мені чи ні, але після "стрибка" я став топовим студентом не тільки групи, але і факультету. Я отримав запрошення від усіх топових університетів.

Тож мій перший "стрибок" був у 1978 році, але після цього я "стрибав" ще декілька разів. Мій останній стрибок був у 2017 році.

Я змінив багато професій і вирішив трішки відпочити та написати книгу про особистісну трансформацію.

Я збирав різні дані та дослідження, для того, щоб допомогти тим, хто застряг. Ви стрибаєте на скелю до тих пір, поки не досягнете ліміту.

Якщо ви не стрибаєте на скелю (що означає, ніяк не трансформуєте себе), не очікуйте, що перегородка зникне сама. Треба зрозуміти, що не легко подолати цю відстань.

Хорошим прикладом такого стрибка є історія Netflix. Вони втратили багато мільйонів доларів щоб перейти від DVD до стрімінгових відео. Але вони мали дещо втратити, щоб отримати більше, адже розуміли, що там майбутнє. 

З моїх учнів всі "стрибнули", крім однієї людини, який сказав, що не може, адже не знає, що на тій стороні.

Інші двоє запросили мене на весілля. Вони зустрічались 5 років,але хлопець довго не наважувався покликати дівчину заміж. Тому що найбільше, що нас зупиняє, це можливість ризикнути.






УКР | РУС
Головна | Новини | Публікації | Колонки
©2006-2015 "Економічна правда"